Norm Kadro Nedir?

18855623-customer-care-care-for-employees-labor-union-life-insurance-and-marketing-segmentation-concepts-protNorm Kadro Nedir?

Norm Kadro Kaç Kişi Olmalı?

Norm Kadro Nasıl Hesaplanır?

Yıllar önce bir gün şirket sahibi, “Çok fazla çalışanımız var,kimse çalışmıyor. Yarısını işten çıkarsak hiçbir değişiklik olmaz” demiş ve eklemişti: “Bakın bakalım, norm kadro kaç kişi olmalı?” Norm kadronun ne olduğunu herkes çok iyi biliyor da, nasıl hesaplanır hiçbir fikir yok. Ya da norm kadro hesaplamasına gözünü kulağını tıkıyor, çünkü bunu yapmak hiç kolay değil.

Meslek hayatımın başından beri her bütçe döneminde bu tanımlama gündeme gelir. Nedir norm kadro? Bir hizmeti eksiksiz, zamanında, beklenen kalitede yerine getirebilmek için doğru sayı ve özellikteki personel ihtiyacı.

Bir analiz yaparken eğer dış faktörleri, kayıp saatleri, engelleri, duraksamaları dikkate almadan bir hesap yaparsanız işiniz çok basittir. Örneğin saatte 100 km hızla giden bir araç 3 saatte kaç km yol alır’ın cevabı basit bir matematik işlemidir. 100*3 = 300 km.

GERÇEK FARKLI

Ancak hayat böyle akmaz. Yola çıkarsınız yolda trafik işaretleri vardır, tümsekler vardır, yol yapım çalışması vardır, trafik polisi durdurur. Dün girilen sokak bugün girilmez olur, lastik patlar, kaza olmuştur. Bu ve benzeri bütün engeller 3 saatte bazen size 10 km’yi zor yaptırır.

Çalıştığım şirketlerden birinde sevkiyat şoförlerinden biriyle sohbet ediyordum. Yanlarında yardımcı olarak verilen muavinler konusunda kısıtlamaya gidildiğini, bunun çok zor olduğunu anlatmaya çalışırken kendisini susturdum ve onu çok iyi anladığımı belirterek yukarıdaki örneği verdim ve ilaveten bir muavinin ne işe yaradığını da anladığımı anlattım.

Aracınıza mallar yükleniyor. Gittiğiniz her noktada ilgili müşterinin malını boşaltmanız ve teslim ederek onay almanız bekleniyor. Çoğunlukla satıcılar malı satarken müşterinin her talebine evet demek zorundaymışlar gibi malı bazen müşterinin deposuna kadar indirme taahhüdü verebiliyorlar.

Bu durumda şoförün aynı zamanda malları kamyondan indirmesi, depoya taşıması gerekiyor. Peki o esnada araçta kalan diğer müşterilere ait malları kim koruyup kollayacak? Bir de müşteri konum gereği dik bir yokuşun ortasında, işlek bir caddenin başında, girilmez bir sokağın sonunda ise ne olacak?

BUYRUN HESAPLAYIN

Bütün bunlar hesaba katılmazsa son derece iyi niyetli bir çalışanımız, aksi bir yöneticinin “kaç saattir yoldasın hâlâ işini bitiremedin, ne yapıyorsun günü boyu” gibi tahrik edici suçlamalarıyla karşı karşıya kalacak. Sevk edilecek ürün belli, kamyon adedi belli, şoför sayısı belli ,müşteri adresleri belli.

Yine işe başladığım şirketlerden birinde şirket sahibi “ Çok fazla çalışanımız var, kimse çalışmıyor, yarısını işten çıkarsak hiçbir değişiklik olmaz” demiş ve eklemişti: “Bakın bakalım, norm kadro kaç kişi olmalı?” Norm kadroyu herkes çok iyi biliyor da nasıl hesaplanır bilen yok. Ya da norm kadro hesaplamasına gözünü kulağını tıkıyor, çünkü bunu yapmak hiç kolay değil.

Norm kadro aslında niteliklerle de çok doğru orantılıdır. Bazı profiller vardır, 3 kişinin işini yapar, bazıları kendi işini zor yapar. Şimdi diyeceksiniz ki biz önce kadroyu belirleyelim. Niteliklere, (şimdiki jargon ile yetkinliklere) hedeflere, performans kriterlerine, kariyer haritalarına, yedeklemeye, ödüllendirmeye sonra bakarız. Maalesef, kaç kişi olacağız sorusuna verilen önem diğer konu başlıklarına verilmez ve belki de bu yüzden ilk krizde herkes nasıl küçüleceğiz, kaç adam çıkaracağız sorusunu hemen 1. sıraya yerleştirir.

Bana yönetici olarak kaç kişiyle çalışabileceğim (yani meşhur norm kadromun ne olması gerektiği) sorulduğunda şöyle cevap veririm: İş yapmaya niyetiniz olmasın, 1 kişi fazla gelir. Üretken, talepkar, yaratıcı, iş geliştirici olun 10 adam yetmez. Benim iş planım bellidir.
-Ne istiyorsunuz?
-Ne tür bir stratejiniz var?
-Geleceğe yönelik büyüme/küçülme planlarınız var mı?
-Neyi nasıl yapıyorsunuz?
-Neyi nasıl yapmayı istiyorsunuz?
-Kalite beklentiniz nedir?
-Teknoloji kullanımında durumunuz nedir?
-Teknoloji yatırım planınız var mı? (yani Japon gibi mi, Çinli gibi mi çalışıyorsunuz?)

Bütün bu sorulara verilecek cevaplar norm kadroyu belirler.
Bir de hangi ligde oynadığınız. Çünkü her ligin oyuncuları, spor sahası, koçu, oyuncuları, teknik kadrusu, bütçesi farklıdır. Mesele bulunduğunuz ligin en iyisi olma hedefinizin olması, uzun vadede bir üst lige çıkıp çıkmama konusundaki kararlılığınızdır.

George Fisher, CEO, Motorola 
NORM KADRO TESPİT YÖNTEMİ

Norm kadro, işletmenin (organizasyonun) hangi nitelikte, ne kadar personele ihtiyacı olduğu ve istihdam edilen personelin olması gereken nitelik ve nicelikte olup olmadığı konularıyla ilgilidir. Personelde aranan nitelikler, işletmede gerçekleştirilmesi gereken işlemler veya prosesler tarafından belirlenir. Bu işlemler veya işlem safhaları ya da prosesler ise işin kendisini-ve kapsamını oluşturur. Ancak her iş, teknoloji ve yöntem farklılığı sebebiyle farklı şekillerde icra edilebilir. Bu bakımdan, aynı grup içinde mütalaa edilebilen işler (görevler), işletmeden işletmeye farklı iş tanımları içinde yer alabilir. Dolayısıyla aynı sektörde olsa bile her işletme için işin niteliğini, özelliklerini ve kapsamını belirleye-çek analizlerin yapılması gerekir.

İşgücü niteliklerinin belirlenmesiyle (tespitiyle) ilgili bu analizlerden sonra norm kadronun ikinci boyutunu oluşturan gerekli personel sayısının belirlenmesi çalışmaları gelir. Böylece işletmenin ihtiyaç duyduğu nitelik ve nicelikte personelin tesbiti çalışmaları da tamamlanmış olur.

Norm kadro tesbiti sürecinin bu birbirini tamamlayan iki safhasında kullanılan teknikler, birbirinden farklı olduğu için safhaların ayrı ayrı incelenmesini zorunlu kılar.

2.2. Kadrolama (Adamlama) Yöntemi

Önceki bölümlerde de ifade edildiği gibi kadrolama işgücü gereklerinin belirlenmesi; bu gerekleri karşılayan personelin seçimi, yerleştirilmesi, değerlenmesi, ücretlenmesi ve eğitimi yoluyla organizasyondaki pozisyonların doldurulması, adamlanması sürecidir. Sözü edilen bu faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi için öncelikle organizasyon amaçlarının tesbiti, bu amaçların gerçekleştirilmesini sağlayacak faaliyetlerin ve bu faaliyetler içinde yer olan işlerin belirlenmesi, sonra da bu işleri yürütecek personelin niteliklerinin, ücretleme esaslarının ve performans standartlarının tesbiti gerekir.

2.3. İş Dizaynı (iş Tasarımı)

Örgütsel planlamanın temel süreçlerinden olan iş dizaynı, işletmenin kuruluş amaçlarını gerçekleştirmeye hizmet eden faaliyetler bütününün yönetilebilir ve birbirini tamamlar şekilde.ünitelere bölünmesidir. Diğer bir deyişle, iş bölümü veuzmanlaşma esasından hareketle işletme faaliyetlerinin ayrılabilir parçalara bölünerek işlerin farklılaştırılması sürecine iş dizaynı denir. İş dizaynı ile işletmenin bütününde veya bir bölümünde yürütülecek işler zinciri ve işler arası ilişkiler belirlenmiş olur. İş akış (süreç) şemaları adı verilen bu şemalar işletmede hangi işlerin, hangi sıra içinde yapıldığını veya yapılması gerektiğini gösterir.

2.4. İş Derecelemesi

İş derecelemesi, işlerin toplam puanlarından hareketle iş gruplarının oluşturulmasıdır. İş derecelemesi ücret sınıflarının oluşturulmasına da yardım eder. Derecelendirmede iki yöntem söz konusudur. Doğal yöntemde puanları aynı ya da yaklaşık olan işlerin aynı gruba alınması esası izlenir. Bunun için önce işler aldıkları puana göre en çoktan en aza doğru sıralanır. Aynı puanı alan ve bu puana çok yakın değer almış işler aynı gruba dahil edilir. Sonra daha düşük puanlı işlere geçilir. Böylelikle isletme içindeki işler gruplandırılmış, başka bir deyişle derecelendirilmiş olur. Grupların oluşturulmasında yalnızca puanlardan hareket edildiği için kaç grup oluşturulacağı da puanlar arasındaki nisbi farklılıklara bağlı olmaktadır.

Derecelendirmede ikinci yöntem “tahminle derece tesbiti”dir. Bu yöntemde derece (iş grubu) sayısı önceden tahmin edilir. Derece sayısından hareketle derece aralıkları hesaplanır. Bu hesaplamada en yüksek iş puanından en düşük iş puanı çıkartılır ve kalan, derece sayısına bölünür. Örneğin, en yüksek iş puanı 1000, en düşük iş puanı 200, ve derece sayısı da 10 olarak kabul edilmiş ise; derece aralığı;

1000-200           800
—————— = ——— = 80 puan’dır.

10                  10

Derece aralıkları belirlendikten sonra sınırları hesaplanarak iş dereceleme tabloları hazırlanır. Yukarıdaki örnekten hareketle bu tür bir tablo aşağıda verilmiştir.

Dereceler Puan Sınırları

1 – 920 – 1000

2 – 840 – 919

3 – 760 – 859

4 – 680 – 759

5 – 600 – 679

6 – 520 – 599

7 – 440 – 579

8 – 360 – 439

9 – 280 – 359

10 – 200 – 279

Hazırlanan iş dereceleme tabloları, aynı zamanda, değerlerine göre kadroların standartlaştırılması anlamına gelir. Çünkü bu tür bir sınıflandırmayla işletmedeki herhangi bir işin, bu iş gruplarından birine dahil edilmesi ve ücretinin de bu sınıflandırmaya dayalı olarak tesbit edilmesi söz konusudur.

Başka bir deyişle, belirli görevler topluluğunu ifade eden bir kadronun hangi iş grubunda yer alacağı ve ücretinin ya da ücret sınıfının ne olacağı da standartlaştırılmış, kurallı hale getirilmiş olur. Hatırlanacağı Üzere, bir kadronun görevlerinin neler olduğu, hangi nitelikte personel tarafından doldurulabileceği de iş analizleri vasıtasıyla standartlaştırılmıştı.

2.5. Personel Sayısının Tesbiti

Norm kadro düzenlemesinin ikinci safhası işletmede olması gereken personel sayısının tesbitidir. Bu süreç, önceki çalışmalarla birleşerek kadrolamayı somutlaştıran, görünür hale sokan bir adımdır. Benzetmek gerekirse, bu adım aysbergin su üstünde görünen kısmını oluşturur. Su altında kalan kısmı ise iş dizaynı, iş analizi ve iş değerlemesi çalışmalarından oluşur. Bu bakımdan personel sayısının tesbiti, kadrolama sürecinin en çok dikkat ve ilgi çeken bölümünü oluşturur.

Personel sayısının tesbiti, iş tanımlarıyla belirlenmiş olan görevlerde kaç kişi çalışacağının, buradan hareketle de belirli bir bölüm ya da işletme geneli için personel ihtiyacının belirlenmesidir. Bu belirlemeyi yapabilmek için iki temel işlemin gerçekleştirilmesi gerekir. Bunlar iş yükü analizi ile işgücü analizidir.

2.6. İşyükü Analizi

İşletmede ya da bir ünitede Üretimi gerçekleştirebilmek için gerekli işgücü miktarının adam/saat cinsinden tesbitine yönelik işlemler dizisi işyükü analizi başlığında toplanır. Bir sanayi işletmesinde gerekli işgücü miktarının tesbiti için önce doğrudan üretimle ilgili direkt işgücü miktarının, sonra da bu üretimle ilgili destek hizmetler için gerekli endirekt işgücü miktarının bulunması gerekir. Böylelikle hem verimlilikle ilgili işgücü analizleri objektif olarak yapılabilecek, hem de endirekt işçiliğin tesbiti için bir ölçüt geliştirilmiş olacaktır.

Direkt işgücü (işyükü) ihtiyacının belirlenmesinde yapılacak ilk iş, birim mamulün üretimi için gerekli standart zamanın bulunmasıdır. Sonra, satış tahminlerinden hareketle dönemler itibarıyla üretim miktarları tesbit edilir. Kullanılan teknolojinin gerekleri ve beklenen zayiat oranları da dikkate alınarak, söz konusu üretimin toplam standart zamanı bulunur. Bu toplam standart zaman bir işçinin günlük veya aylık mesai saatine bölünerek, o dönem için gerekli personel sayısı belirlenir.

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s